Мотивация не только дает заряд. Помимо формирования действий она умножает наши способности к обучению и концентрацию. 

Руководители, которые понимают, как управлять нефинансовой мотивацией, способны возглавлять непобедимые команды. 

Очевидно, что результат руководителя напрямую связан с мотивированностью его коллектива. Компонентами мотивации при этом могут являться не только привычная похвала, но и четкое руководство, структурированность процессов, жесткие временные ограничения, требовательные цели. 

Могут ли установленные правила поднять мотивированность сотрудников?

Те, кто использует верные катализаторы, могут получать исключительные командные результаты, вовлекая в процесс достижения целей даже тех, кто вчера был в числе аутсайдеров.

Мотивация является результатом взаимодействия личностных характеристик и внешних факторов: если они сочетаются благоприятно, мотивация будет повышаться. 

В основе нефинансовой мотивации лежит система ожиданий. Сотрудники и руководители ожидают тех или иных поступков на сформулированные и существующие правила. Выравнивание ожиданий сторон позволит повысить обоюдную мотивацию.

Мы предлагаем разделять нефинансовую мотивацию на следующие компоненты:

Структура нефинансовой мотивациии

1.  Органомичность операций. Задачи сотрудника внутри должностных обязанностей — понятность, доступность, очевидность правил работы.  

Анализ работы сотрудников надо начинать с определения их функциональных обязанностей. Знание функциональных обязанностей обеспечивает ясность ожиданий.

Сформулируйте функциональные обязанности Ваших подчиненных в 3-5 пунктах:

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Если Вы способны определить их, тогда определите, насколько соответствуют Ваши формулировки и формулировки сотрудников. 

Определите соответствие знаний и навыков у сотрудников, так как отсутствие навыков снижает органомику операционнной деятельности, а значит, демотивирует сотрудников.

Процесс формирования компетенций.

Бессознательная Некомпетенция – Сознательная Некомпетенция – Сознательная Компетенция – Бессознательная Компетенция.

Базовые задачи находятся в периоде выявления для сотрудника бессознательной компетенции. При «мягком» вскрытии у сотрудника не возникает антагонизма к выявленной проблеме и к руководителю. А в период прохождения из сознательной некомпетенции в сознательную компетенцию сотруднику нужна поддержка и контроль, а также кураторство со стороны компании в том, чтобы результат был достигнут. В таком случае у сотрудника формируются навыки успешного достижения результата и он ощущает собственную защищенность в компании.

Если сотрудник понимает, что данную операцию он должен выполнить, и не выполняет, то это снижает его мотивацию в самоотдаче для данной структуры. У него образуется понимание, что он «нарушитель»; что он не справляется с какими-то задачами, умышленно или нет; может возникать мнение, что руководство недостаточно тщательно обучает операционной деятельности и не доносит полностью информацию.

2, Системы контроля (СК). Соблюдение правил — соответствие заявляемого и действительного.

СК позволяет чувствовать сотруднику, что он находится внутри структуры. И что он является частью общего, работающего по определенным установленным законам механизма.

Отсутствие контроля, и, так называемое «полное доверие», или ожидание «самоорганизованности» от сотрудников приводит к формированию хаотичного развития. 

В такой ситуации отдельные сотрудники могут достигать высоких результатов, а другие едва производить операции.

Поддержание контроля в необходимых пределах позволяет поддерживать высокую производительность. 

Крайний срок исполнения задания — один из сильнейших мотиваторов. Каждая задача должна иметь срок исполнения. И контроль исполнения в срок. 

Система контроля должна:

• стимулировать рост
• быть прозрачной и удобной
• быть своевременной

Опишите собственную систему контроля сотрудников. Отвечает ли она трем вышестоящим требованиям?

Если нет, то опишите, что именно Вам необходимо изменить в своей работе.

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

 3. Коммуникация руководства и сотрудников в рамках выполнения операций и в рамках личностного взаимодействия.

Соответствие стилей руководства и восприятия сотрудников. Директивный и коллегиальный. Что лучше?

Поддержание руководством инициативы сотрудников.

Мотивация сотрудников к развитию.

Поощрения. Должны быть нацелены на личность. Похвала других не мотивирует личность к развитию. Соревновательность является относительной мотивацией. Может развивать результативность, но не отношения к коллективу и организации. Благодарность за высокую производительность человек относит к себе.

Поощрения должны быть своевременными / немедленными. Запоздалые поощрения практически теряют свою силу. 

Отсутствие поощрений и благодарности вызывает у сотрудника ощущение неважности его личности для руководства.

Пирамида Максвелла. Положение — Разрешение – Производительность — Развитие — Личность

Определите, на какой ступени пирамиды Максвелла Вы находитесь по отношению к:

• подчиненным
• коллегам
• контрагентам
• руководству

Что необходимо сделать, чтобы поднять Вас на следующий уровень?

Структура персональных ограничений.

Каждый сотрудник не против достигать высоких результатов, но, в той или иной степени, сталкивается с персональными ограничителями в работе, касающихся его личных компетенций или личностных качеств. 

Данные ограничители снижают не только результативность, но и мотивацию, инициативность, динамичность, позитивность.

Нередко руководитель может помочь сотруднику справиться с данными ограничителями и достичь необходимого уровня результативности, вовлеченности, мотивированности. Задача состоит в верном определении ограничителей и соответственно верной стратегии преодоления данных ограничителей.

Что на Ваш взгляд является ограничителем у Ваших сотрудников:

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. Личностные цели и их соответствие целям и методам работы организации. 

Цели организации и цели сотрудника в рамках работы должны соответствовать. Тогда это позволит сотруднику динамично развиваться в компании.

Если карьера сотрудника не направлена на развитие и рост внутри компании, то с этим фактором необходимо разобраться. Зачастую подобное возникает из-за несогласованности целей сотрудника и руководства.

Решение данного вопроса зачастую позволяет увидеть сотрудникам возможности для самореализации внутри компании.

Проанкетируйте своих сотрудников:

Каким они видят свое развитие внутри компании в ближайшие 5 лет? 

И видят ли они его вообще?

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Далее проанализируйте ответы и сформулируйте выводы для оптимального развития сотрудников в компании.5

5.  Общий мотивационный фон.

Работая в команде, мы должны считаться с тем, кто находится в нашей  команде, так как коллеги могут мотивировать так и дезорганизовывать команду. 

Ситуация на рынке, борьба с конкурентами, устои общества. Мы должны учитывать их при формировании мотивационного фона в компании. 

Руководитель, а не среда и не сотрудники определяет состояние в компании. Что мы задействуем: свои полномочия, или лидерские качества? 

Где баланс?

Опишите, что бы Вы отрегулировали в мотивационном фоне компании? Что именно зависит от Вас?

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Чтобы мотивация была на высоком уровне необходимо, чтобы личностный потенциал находил воплощение в работе. Важно отметить, что мотивация впоследствии оказывает влияние на личностные характеристики. Все вместе взаимосвязано и, в свою очередь, влияет на производительность работы. Степень изменения мотивации зависит от устойчивости личностных характеристик и влияния внешней среды.